moderne Management-Tools für Vereine

Professionelle Management-Tools in Sportvereinen

Derzeit entwickelt sich eine neue Wirtschaft, die auf der Globalisierung der Märkte und Akteure basiert und die tiefgreifenden und strukturierenden Auswirkungen der neuen Kommunikationstechnologien auf das Verhalten von Verbrauchern und Unternehmen beinhaltet. In diesem Zusammenhang entstehen neue Aktivitäten, die neben den traditionellen industriellen Aktivitäten eine immer wichtigere Rolle spielen: zum Beispiel innovative wissenschaftsbasierte Industrien (High-Tech-Start-ups) oder Unterhaltungsgeschäfte.

In diesem Beitrag werden wir uns auf die Sportunterhaltung während und nach der Covid-19-Pandemie konzentrieren, die in die zweite Kategorie fällt und die uns wahrscheinlich viel zum Verständnis der Ansätze und Instrumente der Managementkontrolle in einem Kontext bringen wird, in dem der Zweck komplex ist (gemeinsame Suche nach dem sportlichen und dem finanziellen Ergebnis), die Dienstleistung mit einem Konkurrenten koproduziert wird (das Spiel zwischen zwei Mannschaften als Show), die Governance schwierig ist (schlechte Kontrolle der wichtigsten immateriellen Vermögenswerte, die die Spieler darstellen) und das Risiko der Aktivität inhärent ist (die Ungewissheit des Sportergebnisses macht es für den Zuschauer attraktiv).

Die klassische Sichtweise der Managementkontrolle reduziert diese zu oft auf universelle Techniken, die auf finanzieller Modellierung beruhen, wie z.B. das Management Accounting und das Budgetsystem, und auf die Trennung der Kontrollrollen zwischen Managementcontrollern und operativen Managern. Dabei wird dieser Ansatz regelmäßig in Frage gestellt. So entsteht ein erneuerter und erweiterter Ansatz, der sich auf die operativen Prozesse konzentriert und berücksichtigt, dass die Managementkontrolle alle Mechanismen berücksichtigen muss, die die effektive und effiziente Anwendung des Geschäftsmodells bis hinunter zur operativen Ebene sicherstellen. Durch das Beharren auf operativen Prozessen wird dem betriebswirtschaftlichen Ansatz ein großer Platz eingeräumt und die Analyse ist kontingent und nicht mehr universell. Hilfreich für Vereine ist dabei eine Vereinssoftware, die im Management aktiv unterstützt.

Der Managementkontext von Profivereinen

Sportliche und/oder wirtschaftliche Leistung

In einigen Ländern ist die Sportunterhaltung ein Geschäft wie jedes andere, und die Wirtschaftsakteure investieren in sie, um finanziellen Wert zu schaffen. Dies ist z. B. in Nordamerika der Fall, wo große Sportwettbewerbe in geschlossenen Ligen organisiert sind, wodurch das Schreckgespenst des Abstiegs und seine finanziellen Folgen vermieden werden. In Europa haben die meisten Fußballvereine der 1. und 2. Liga den Status von Wirtschaftsunternehmen. Doch während die rechtlichen Rahmenbedingungen formal durchaus mit denen traditioneller privater Unternehmen in anderen Wirtschaftszweigen vergleichbar sind, ist die aktuelle wirtschaftliche Realität der Clubs eine ganz andere.

Die Vereine der ersten und zweiten Liga erwirtschaften ihre Einnahmen durch audiovisuelle Rechte (53 %), Sponsoring und Werbeeinnahmen (17 %), Spieleinnahmen (12 %) sowie Derivate und Subventionen (18 %). Die Gesamtvergütung des Personals, hauptsächlich der Spieler, macht 75 % der Betriebskosten der Vereine aus. Die Einnahmen scheinen in hohem Maße von den sportlichen Leistungen abhängig und daher sehr unvorhersehbar zu sein, während die Ausgaben überwiegend fix sind. So ist diese Tätigkeit seit Jahrzehnten strukturell defizitär, und wenn ein Gewinn auftaucht, wird er oft dazu verwendet, frühere Defizite auszugleichen oder wird zurückgestellt, um ein mögliches zukünftiges Defizit vorwegzunehmen.

Die Eigentümer der Vereine akzeptieren heute, die Defizite der Vereine kontinuierlich auszugleichen. Die sportliche Leistung steht im Vordergrund, aber die finanzielle Dimension ist keine einfache Anpassungsvariable: Das Ziel eines Vereins ist im Allgemeinen die Optimierung der sportlichen Ergebnisse unter dem Zwang einer ausgeglichenen Bilanz. Das erste Merkmal des Managements von Profivereinen ist daher die Komplexität ihrer Abwicklung.

Partnerschaftsbasierte Steuerung

Innerhalb der Klubs entwickeln sich verschiedene Stakeholder mit unterschiedlichem Einfluss und die Ökonomie des Profisports dreht sich um die Bewertung von drei immateriellen Vermögenswerten: das „Humankapital“ der Spieler (die Anzahl und das Talent der Spieler des Klubs), das „Markenkapital“ des Klubs (der Ruf und das Image des Klubs) und das „Kundenkapital“ der Zuschauer und Zuhörer (der Barwert der zukünftigen Einnahmen von Fans und Abonnenten, Sendern und Sponsoren).

Der Spielermarkt ist dual. Der Primärmarkt besteht aus internationalen Spitzenspielern mit sehr hoher Vergütung, die international mobil sind und manchmal sogar einen größeren wirtschaftlichen Wert als ihren sportlichen Wert haben (z. B. Beckham, als er zu PSG wechselte). Der Sekundärmarkt besteht aus weniger gut bezahlten, austauschbaren Spielern. Die Internationalisierung der Spielerrekrutierung und die zunehmende Bedeutung von Sportagenten und -vermittlern haben zu einem massiven Anstieg der Gehälter, einer Verkürzung der effektiven Vertragsdauer und einer Zunahme der Transfers zwischen Vereinen geführt. Angesichts der kurzfristigen Lohnausgaben versuchen die Vereine, stabile und nachhaltige Einnahmen zu entwickeln (Fernsehrechte, abgeleitete Produkte, verwandte Aktivitäten, bessere Nutzung des Stadions usw.), was jedoch nur möglich ist, wenn es dem Verein gelingt, eine identifizierte Marke aufzubauen und auf europäischer Ebene mit international bekannten Spielern zu werben, was nur bei wenigen Vereinen der Fall ist. Die Kunden der Vereine (Fans, Abonnenten) stellen die letzte Quelle der Wertschöpfung in der professionellen Sporwirtschaft dar. Vereine nutzen alle Instrumente des Erlebnismarketings, um Merchandising-Umsätze zu entwickeln, indem sie mit der sentimentalen Bindung der Fans an den Verein oder der Identifikation mit einem Starspieler spielen und versuchen, das Stadion zu einem Ort des Lebens zu machen.

Neben den Hauptinteressensgruppen (Anteilseigner, Spieler, Zuschauer), deren Einbindung in das Vereinsleben in dem einen oder anderen Maße für den Erfolg des Vereins notwendig ist, können sekundäre Interessensgruppen identifiziert werden: die Dachverbände, lokale Behörden, der Förderverein und die Amateurwelt. Ihre Einflüsse sind besonders bei kleinen Vereinen von Bedeutung. Die Profiliga garantiert ihnen den Großteil ihrer Einnahmen (TV-Rechte) und schreibt ihnen nur ein Minimum an Managementregeln vor. Die lokalen Behörden helfen den Vereinen (meist durch Investitionen in Sportgeräte, den Kauf von Dienstleistungen und die Bezuschussung des Trainings), was vor allem für Vereine, die sich nicht auf ein großes Wirtschaftsgefüge stützen können (kleine städtische Gebiete), entscheidend ist. Schließlich ist die Amateurwelt ein wichtiger lokaler Akteur für kleinere Sportvereine.

Dieser Begriff des partnerschaftlichen Regierens muss jedoch mit Vorsicht genossen werden, da er sich auf Machtverhältnisse und gegenseitige Beeinflussung bezieht. Individuelle und besondere Aspekte stehen im Vordergrund. Auch illegale Finanzströme aus der Sportindustrie, verbunden mit Doping und Korruption zugunsten einer der beiden Mannschaften oder im Fall von Sportwetten, haben zugenommen. Angeblich werden sie hauptsächlich mit Geldwäsche in Verbindung gebracht, obwohl legale Wetten seit einigen Jahren zur Finanzierung des Profisports beitragen. Auch andere finanzielle Missbräuche sind auf dem Vormarsch, da einige bereit sind, die in ihrem Land aufgestellten Regeln zu umgehen: fiktive Darlehen an Spieler und Zahlung von Imageverträgen an Sportler über Firmen, die in Steueroasen ansässig sind, Missbrauch von Firmenvermögen, etc. Diese Entwicklungen spiegeln die zunehmende Abhängigkeit der Vereine von schwer kontrollierbaren Akteuren wider.

Eine Situation von erheblicher Unsicherheit in der Sportunterhaltung

Es wurde statistisch und langfristig nachgewiesen, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Budget und dem lokalen Wirtschaftspotenzial gibt sowie eine starke Korrelation zwischen den Vereinsbudgets und den Ligarängen. Ein Teil des Interesses am Showgeschäft liegt jedoch in der Ungewissheit des Ausgangs. Das Vergnügen des Zuschauers hängt von der technischen Qualität eines Spiels ab, aber auch und vor allem von der Spannung des Ergebnisses. Die Einsätze bestimmen die Qualität des Spiels und machen die Sportschau attraktiv. Durch die Neuverteilung der Fernsehrechte trägt die Fußball-Profiliga zum Erhalt kleiner Vereine bei, die während einer Meisterschaft, aber vor allem in K.o.-Wettbewerben (Pokalen) die großen Vereine gelegentlich in Bedrängnis bringen können und so in den für Zuschauer und Fernsehzuschauer attraktiven Wettbewerben immer wieder Situationen der Unsicherheit schaffen. Das Sportspektakel ist also mit dem signifikanten Risiko verbunden. Vereine haben die Möglichkeit, mehrere Zukünfte vorherzusagen, indem sie Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten jedes Szenarios, ein Entscheidungsanalysemodell, die Spieltheorie oder die Optionsbewertung verwenden. Um das Risiko zu streuen wird ein Teil der Wertschöpfungskette ausgelagert und Risiken auf externe Dienstleister übertragen (fremdfinanzierte Investitionen, Versicherungsverträge usw.). Aber solange Unternehmen auf einer einzigen Aktivität basieren, was bei Vereinen der Fall ist, wird der Grad der Unsicherheit erheblich bleiben.

Eine indikative Klassifizierung von Clubs

Unter Berücksichtigung der drei Strukturierungsmerkmale des Profifußballs, die wir soeben in Bezug auf Finalisierung, Governance und Risiko identifiziert haben, kann eine Typologie der Vereine erstellt werden. Innerhalb jeder Gruppe unterscheiden sich die Vereine jedoch nach ihren strategischen Projekten, ihrer sportlichen und finanziellen Leistung, ihrer Finanzierung und ihrer Führung. Daher schlagen wir vor, die Klubs in 3 Kategorien einzuteilen: große Klubs mit einer europäischen Berufung, diversifizierte Sportunternehmen mit einer anerkannten Marke und einem reduzierten Risiko aufgrund der finanziellen Kapazität der Investoren sowie Klubs mit einer nationalen Dimension, die ihr Stadion zu einem Ort zum Leben machen, eine kohärente Geschichte aufbauen und langfristig eine Marke auf nationaler Ebene behaupten wollen. Kleine regionale Vereine müssen ihr Bestehen durch sportliche Ergebnisse aufrechterhalten, indem sie sich auf sekundäre Interessengruppen verlassen. Es ist jedoch wichtig, keine statische Vision von Clubs zu haben. Diese Typologie ist evolutionär und wir müssen den Werdegang der Vereine und die Folgen der sportlichen Gefahren, denen sie ausgesetzt sind, berücksichtigen.

Kommentar verfassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.